Майкл Абрашефф
"Это ваш корабль!"
книга куплена на книжных развалах у Курского вокзала за 10 (десять) рублей.
Прошла в нашем военной прессе практически незаментой, хотя более чем достойна закупки всего тиража МО РФ с выдачей до отдельной части и корабля
Это далеко не "лубочная картинка" ВМС США, многие глубокие проблемы нас и их один в один, да и автор (командир ЭМ "Бенфорд" в конце концов ушел из ВМС США).
Книга более чем достойна самого внимательного изучения.
"Когда на корабле военно-морского флота происходит смена командира, вся обычная работа прекращается за две недели до этого события. Команда красит весь корабль сверху донизу, устанавливает большой тент на взлетно-посадочной палубе, расставляет стулья для почетных гостей и расстилает красный ковер для обя¬зательной речи адмирала, который говорит о выдающейся деятельно¬сти капитана, оставляющего корабль. За этим следует прием. Волны добрых переживаний захлестывают весь корабль в тот момент, когда бывший капитан сходит на берег.
Мой предшественник покидал корабль в сопровождении членов своей семьи. И когда по громкой связи сообщили о его отбытии, большинство членов команды вовсе не выглядели опечаленными. Я до сих краснею от смущения, когда вспоминаю, как во время этих проводов некоторые из них даже не посчитали нужным, хотя бы ради приличия, сделать вид, что уважают своего бывшего капитана.
Признаться честно, первая мысль, которая возникла у меня, пока я наблюдал весь этот спектакль, была о себе. Как я могу ручаться, что два года спустя, когда я буду покидать этот корабль, мой уход не будет встречен с облегчением? Я принял очень трудный экипаж, который совсем не любил своего капитана."
"Помни о главном
Впервые я получил этот урок благодаря «любезности» Саддама Хусейна в Персидском заливе в 4:30 утра 2 августа 1990 года. Это был момент истины - событие, раз и навсегда определившее мою линию поведения.
В то время я был 29-летним офицером по вооружению на корабле ВМС США England, старом эсминце, на вооружении которого стояли управляемые ракеты противовоздушной обороны. Это была моя чет¬вертая должность с момента окончания Военно-морской академии в 1982 году, и я все еще продолжал учиться. Командир England выл отпрыском дипломата, и работать с ним было трудно; старший помощ¬ник командира собирался уйти в отставку. Ни у того, ни у другого я не MOf научиться чему-нибудь значительному. Тем не менее я всячески старался постичь секреты моей достаточно сложной работы.
В мирное время графики развертывания военно-морских сил составляются за несколько лет вперед, поэтому еще в 1998 году было решено, что мы должны войти в Персидский залив 2 августа 1990 года, и именно в этот день Саддам начал вторжение в Кувейт. По иронии судьбы на тот момент Соединенные Штаты проводили сокращение своих сил в этом регионе. Здесь не было ни сухопутных войск, ни ВВС, присутствовало только пять военных кораблей в Персидском заливе: четыре небольших сторожевых корабля и England без какого то ни было прикрытия с воздуха.
В 4:30 утра на корабле раздался сигнал боевой тревоги. Я вскочил с постели и бросился на свой пост, на ходу продирая глаза. Взглянув на экран радара, я увидел 21 реактивный истребитель. Первое, что я подумал: «Боже правый!». Второй была мысль: «Завещание я составил, деньги за страхование жизни выплачены полностью».
Затем я услышал голос командира, он интересовался, что я собираюсь делать. Я посмотрел на него в полном изумлении: я-то ожидал, что он скажет мне, что делать. Сделав глубокий вдох, я ответил, что истребители находятся от нас на расстоянии 120 миль, а максималь¬ный радиус действия наших ракет составляет 115 миль. Я собирался открыть огонь, когда истребители будут на расстоянии 80 миль. Была только одна проблема: мы все еще не знали, чьи это самолеты. Они двигались на нас со стороны Ирака, и, так как в этом районе у нас не было никаких союзников, единственное, что оставалось предположить - это самолеты противника.
Сказать, что следующие мгновения были чрезвычайно напряженными, - ничего не сказать. Истребители стремительно приближались На расстоянии 82 миль, в тот момент, когда я собирался произвести первый залп, они неожиданно повернули в сторону Саудовской Аравии. Я уверен, что мой вздох облегчения можно было услышать внизу в машинном отделении. Спустя несколько часов разведка ВМС сообщила нам, что это были спасающиеся бегством ВВС Кувейта. Мы чуть было не угодили в очень крупные неприятности, потому что не располагали нужной информации в нужный момент!
Следующие несколько недель были очень тревожными. Силы США и союзников в Персидском заливе были весьма малочисленны, и в случае нападения Саддама у нас могли возникнуть серьезные проблемы. Затем начала прибывать помощь. Первым пришел авианосец, затем реактивные истребители и сухопутные войска. Все знают, чем все это закончилось: превосходство в силе обеспечило блестящий успех операции «Буря в пустыне». Но поначалу-то эсминец England был прак¬тически единственным боевым кораблем, не считая «сторожевиков». Если бы Саддам напал на нас, результат был бы ужасным. Эти дни были такими напряженными, что, даже отстояв 6-часовую вахту, я на¬ходился в столь возбужденном состоянии, что не мог ни спать, ни про¬сто отдыхать. В течение тех долгих часов, переполненных тревогой и адреналином, я размышлял о том, насколько же England оказался не готов к ведению боевых действий.
Корабль не обладал необходимой боеготовностью. Офицеры могли бы сделать гораздо больше для того, чтобы повысить эту готовность. Вместо этого мы потратили слишком много времени и сил на подготовку к визиту на судно адмирала. А работы подобного рода не имеют никакого отношения к повышению боеготовности.
Я пообещал себе: если когда-нибудь мне придется принять командование кораблем, то проблема боеготовности будет стоять в моем плане на первом месте, потому что от этого зависят жизни людей. Мне бы не хотелось, чтобы когда-нибудь хотя бы один из моих моряков отправился до¬мой в пластиковом мешке только потому, что я оказался несостоятельным как руководитель. Если бы в тот злополучный денье нами произошло непоправимое, то я отправился бы на тот свет, зная, что я не сделал все возможное для того, чтобы England был готов к бою. Даже будучи младшим офицером, я мог бы добиться, чтобы проводились более серьезные занятия по боевой подготовке и лучше стимулировалась работа экипажа. Это был очень серьезный недочет в системе управления кораблем.
В то утро, в 4:30, наблюдая за приближающимися к нам истребителями, я словно очнулся ото сна. Я принял решение, что начиная с этого дня любой корабль, которым я буду командовать, будет готов к боевым действиям и укомплектован самыми квалифицированными, мотивированными и уважаемыми моряками в ВМС. И ничто не помешает мне! "
"В 1998 финансовом году мы использовали лишь 75% нашего бюд¬жета, но вовсе не потому, что мы сознательно пытались сэкономить деньги, а потому что мои морякам ничто не мешало проявить новатор- ство и найти лучшие и более экономичные способы выполнения своей работы. Например, мы снизили отказы оборудования при выполнении боевой задачи с 75 (в 1997 году) до 24 (в 1998 году). В результате этого мы вернули 600 тыс. долларов из 2 А млн долларов, предусмотренных в бюджете на содержание и техническое обслуживание, и 800 тыс. долларов из 3 млн долларов — на ремонт. Можете не сомневаться, что составители бюджетов ВМС вознаградили нас тем, что сократили суммы по этим статьям, перечисляемые нам на следующий год, ровно на 600 тыс. долларов и 800 тыс. долларов соответственно. Затем мы смогли сэкономить еще 10% от уменьшенной суммы и должным образом вернули эти деньги.
В течение этого периода показатели боеготовности Benfold заметно повысились. В 1997 году во время Иракского кризиса мы находились в Персидском заливе в качестве корабля поддержки эскадры, перебро¬шенной в залив, и нам давали самые трудные задания. Мы добились самых высоких результатов в артиллерийской стрельбе на Тихооке¬анском флоте. Мы установили новый рекорд по продолжительности тренировочного цикла, предваряющего развертывание (во время подготовки к нашему следующему заданию), который обычно занимает 52 дня (22 — в порту, и 30 — на море). Мы провели его за 19 дней (5 — в порту, и 14 — на море) и заслужили 33 бесценных дня отпуска на берегу.
Когда я поднялся на борт Benfold, во всех ВМС была очень высокая текучесть кадров. На 2-й срок службы оставались меньше половины всех моряков — мало кого привлекала перспектива получить значительные привилегии всего лишь через 20 лет, уйдя в отставку. На Benfold текучесть кадров было поистине удручающей — из старого состава оставались только 28% военнослужащих. Иными словами, служба на корабле вызывала неприязнь фактически у 3 из 4 самых молодых моряков, то есть той возрастной группы, представители которой более всего нужны ВМС, если там собираются создать «критическую мас¬су» из надежных старшин и квалифицированных специалистов.
Как наш подход повлиял на стабильность кадрового состава на Benfold? Даже мне это кажется невероятным, но цифры не лгут. Процент тех, кто оставался на службе, для двух наиболее важных категорий подскочил с 28 до 100%, и больше эта цифра не менялась. Все профессиональные моряки Benfold продлили свой контракт еще на один срок. Если бы нам пришлось искать им замену, мы бы потратили окало 100 тыс. долларов на обучение каждого новобранца. И значитель-ная экономия средств — только «цветочки». Основной «урожай» -сохранение на службе высококвалифицированных работников, польза от которого просто неизмерима.
Когда я принял командование Benfold, я понял, что никто, включая меня, не способен принимать все без исключения решения на корабле. Я должен был научить моих людей думать самостоятельно и иметь собственные видение проблемы и мнение. Предоставить людям пол¬номочия — значит определить границы их возможных действий, а за¬тем предоставить им свободу действий.
Но в чем эта свобода? (И каковы ее границы? Я предпочитал проявлять выдержку. Всякий раз, когда в результа¬те какого-нибудь решения могли возникнуть угроза жизни человека или нанесения ему телесных повреждений, неоправданная трата денег налогоплательщиков или ущерб судну, мои подчиненные должны были советоваться со мной. Во всех остальных случаях команда получила право принимать самостоятельные решения? Даже если эти решения оказывались неправильными, я поддерживал свой экипаж. К счастью, ониучилисъ на своих ошибках. И чем больше полномочий они получа¬ли, тем лучше проходило это обучение.
Используя торжественную церемонию награждения за хорошую работу, мы создали возможность обучения в каждой смене. Мы сделали так, что у каждого моряка были время и мотивация к тому, чтобы совершенствовать свои рабочие навыки; считалось недостаточным просто справляться со своей работой.
В результате мы получили такой уровень продвижения по службе, который побил самые высокие показатели. В ВМС получение следую¬щего звания зависит от того, как хорошо вы проходите стандартные тесты. Все те, кто готов к продвижению, выполняют их в одно и то же время, и новые звания получают те, кто показывает самые высокие результаты. Когда я принял командование кораблем в 1997 году, чле¬ны моей новой команды получали звания реже, чем в среднем в ВМС. В 1998 году я представил к присвоению звания 86 моряков, что свиде¬тельствует о значительном повышении самооценки почти трети эки¬пажа корабля. В настоящее время моряки Benfold получают новые зва¬ния в 2 раза чаще, чем в среднем по ВМС.
Суть в том, что новая обстановка на борту Benfold сформировала коллектив единомышленников, которые «расцвели» в атмосфере мягкой дисциплины, творчества, юмора и гордости. В ВМС заметили, что всего спустя 7 месяцев с того момента, как я стал капитаном, Benfold получил Spokane Trophy, награду, учрежденную в 1908 году знамени¬тым поклонником военно-морского флота президентом Теодором Рузвельтом. Она вручается каждый год кораблю, который демонстрирует самую высокую боевую готовность на Тихоокеанском флоте.
Вскоре после сообщения о вручении нам награды мой начальник, командующий эскадры, прислал мне по электронной почте поздрав¬ления. Однако не почивайте на лаврах, предупреждал он. Его корабль не только получил равнозначную награду на Атлантическом флоте, но также набрал на артиллерийских стрельбах самое большое в истории ВМС количество очков — 103,6 из 105 возможных. «Пока вы не побьете мой рекорд, — писал он, — я не желаю слышать ни одного крика ликования на борту корабля ВМС Benfold».
Две недели спустя в соответствии с графиком мы должны были принимать участие в нашем соревновании по артиллерийской стрельбе. Я ничего не сказал команде; я просто прикрепил текст сообщения на лафет орудия. Мы набрали 104,4 очка из 105 возможных, после чего я позволил своей команде написать ответ командующему. Я его не чи¬тал, но, думаю, они вволю позлорадствовали.
Benfold продолжал превосходить практически все существующие на Тихоокеанском флоте нормы, а зачастую команда побивала установленные ранее рекорды. Честно говоря, я не имел никакого отношения к этим победам. Я считал, что моя работа — создавать на корабле атмосферу, позволяющую людям раскрыть свои возможности. Если она создана, то люди могут достигнуть поистине небывалых высот."
