От 2503
К All
Дата 04.06.2008 03:17:16
Рубрики Современность;

Это ВАШ корабль

Майкл Абрашефф
"Это ваш корабль!"
книга куплена на книжных развалах у Курского вокзала за 10 (десять) рублей.
Прошла в нашем военной прессе практически незаментой, хотя более чем достойна закупки всего тиража МО РФ с выдачей до отдельной части и корабля

Это далеко не "лубочная картинка" ВМС США, многие глубокие проблемы нас и их один в один, да и автор (командир ЭМ "Бенфорд" в конце концов ушел из ВМС США).

Книга более чем достойна самого внимательного изучения.


"Когда на корабле военно-морского флота происходит смена командира, вся обычная работа прекращается за две недели до этого события. Команда красит весь корабль сверху донизу, устанавливает большой тент на взлетно-посадочной палубе, расставляет стулья для почетных гостей и расстилает красный ковер для обя¬зательной речи адмирала, который говорит о выдающейся деятельно¬сти капитана, оставляющего корабль. За этим следует прием. Волны добрых переживаний захлестывают весь корабль в тот момент, когда бывший капитан сходит на берег.
Мой предшественник покидал корабль в сопровождении членов своей семьи. И когда по громкой связи сообщили о его отбытии, большинство членов команды вовсе не выглядели опечаленными. Я до сих краснею от смущения, когда вспоминаю, как во время этих проводов некоторые из них даже не посчитали нужным, хотя бы ради приличия, сделать вид, что уважают своего бывшего капитана.
Признаться честно, первая мысль, которая возникла у меня, пока я наблюдал весь этот спектакль, была о себе. Как я могу ручаться, что два года спустя, когда я буду покидать этот корабль, мой уход не будет встречен с облегчением? Я принял очень трудный экипаж, который совсем не любил своего капитана."


"Помни о главном
Впервые я получил этот урок благодаря «любезности» Саддама Хусейна в Персидском заливе в 4:30 утра 2 августа 1990 года. Это был момент истины - событие, раз и навсегда определившее мою линию поведения.
В то время я был 29-летним офицером по вооружению на корабле ВМС США England, старом эсминце, на вооружении которого стояли управляемые ракеты противовоздушной обороны. Это была моя чет¬вертая должность с момента окончания Военно-морской академии в 1982 году, и я все еще продолжал учиться. Командир England выл отпрыском дипломата, и работать с ним было трудно; старший помощ¬ник командира собирался уйти в отставку. Ни у того, ни у другого я не MOf научиться чему-нибудь значительному. Тем не менее я всячески старался постичь секреты моей достаточно сложной работы.
В мирное время графики развертывания военно-морских сил составляются за несколько лет вперед, поэтому еще в 1998 году было решено, что мы должны войти в Персидский залив 2 августа 1990 года, и именно в этот день Саддам начал вторжение в Кувейт. По иронии судьбы на тот момент Соединенные Штаты проводили сокращение своих сил в этом регионе. Здесь не было ни сухопутных войск, ни ВВС, присутствовало только пять военных кораблей в Персидском заливе: четыре небольших сторожевых корабля и England без какого то ни было прикрытия с воздуха.
В 4:30 утра на корабле раздался сигнал боевой тревоги. Я вскочил с постели и бросился на свой пост, на ходу продирая глаза. Взглянув на экран радара, я увидел 21 реактивный истребитель. Первое, что я подумал: «Боже правый!». Второй была мысль: «Завещание я составил, деньги за страхование жизни выплачены полностью».
Затем я услышал голос командира, он интересовался, что я собираюсь делать. Я посмотрел на него в полном изумлении: я-то ожидал, что он скажет мне, что делать. Сделав глубокий вдох, я ответил, что истребители находятся от нас на расстоянии 120 миль, а максималь¬ный радиус действия наших ракет составляет 115 миль. Я собирался открыть огонь, когда истребители будут на расстоянии 80 миль. Была только одна проблема: мы все еще не знали, чьи это самолеты. Они двигались на нас со стороны Ирака, и, так как в этом районе у нас не было никаких союзников, единственное, что оставалось предположить - это самолеты противника.
Сказать, что следующие мгновения были чрезвычайно напряженными, - ничего не сказать. Истребители стремительно приближались На расстоянии 82 миль, в тот момент, когда я собирался произвести первый залп, они неожиданно повернули в сторону Саудовской Аравии. Я уверен, что мой вздох облегчения можно было услышать внизу в машинном отделении. Спустя несколько часов разведка ВМС сообщила нам, что это были спасающиеся бегством ВВС Кувейта. Мы чуть было не угодили в очень крупные неприятности, потому что не располагали нужной информации в нужный момент!
Следующие несколько недель были очень тревожными. Силы США и союзников в Персидском заливе были весьма малочисленны, и в случае нападения Саддама у нас могли возникнуть серьезные проблемы. Затем начала прибывать помощь. Первым пришел авианосец, затем реактивные истребители и сухопутные войска. Все знают, чем все это закончилось: превосходство в силе обеспечило блестящий успех операции «Буря в пустыне». Но поначалу-то эсминец England был прак¬тически единственным боевым кораблем, не считая «сторожевиков». Если бы Саддам напал на нас, результат был бы ужасным. Эти дни были такими напряженными, что, даже отстояв 6-часовую вахту, я на¬ходился в столь возбужденном состоянии, что не мог ни спать, ни про¬сто отдыхать. В течение тех долгих часов, переполненных тревогой и адреналином, я размышлял о том, насколько же England оказался не готов к ведению боевых действий.
Корабль не обладал необходимой боеготовностью. Офицеры могли бы сделать гораздо больше для того, чтобы повысить эту готовность. Вместо этого мы потратили слишком много времени и сил на подготовку к визиту на судно адмирала. А работы подобного рода не имеют никакого отношения к повышению боеготовности.
Я пообещал себе: если когда-нибудь мне придется принять командование кораблем, то проблема боеготовности будет стоять в моем плане на первом месте, потому что от этого зависят жизни людей. Мне бы не хотелось, чтобы когда-нибудь хотя бы один из моих моряков отправился до¬мой в пластиковом мешке только потому, что я оказался несостоятельным как руководитель. Если бы в тот злополучный денье нами произошло непоправимое, то я отправился бы на тот свет, зная, что я не сделал все возможное для того, чтобы England был готов к бою. Даже будучи младшим офицером, я мог бы добиться, чтобы проводились более серьезные занятия по боевой подготовке и лучше стимулировалась работа экипажа. Это был очень серьезный недочет в системе управления кораблем.
В то утро, в 4:30, наблюдая за приближающимися к нам истребителями, я словно очнулся ото сна. Я принял решение, что начиная с этого дня любой корабль, которым я буду командовать, будет готов к боевым действиям и укомплектован самыми квалифицированными, мотивированными и уважаемыми моряками в ВМС. И ничто не помешает мне! "
"В 1998 финансовом году мы использовали лишь 75% нашего бюд¬жета, но вовсе не потому, что мы сознательно пытались сэкономить деньги, а потому что мои морякам ничто не мешало проявить новатор- ство и найти лучшие и более экономичные способы выполнения своей работы. Например, мы снизили отказы оборудования при выполнении боевой задачи с 75 (в 1997 году) до 24 (в 1998 году). В результате этого мы вернули 600 тыс. долларов из 2 А млн долларов, предусмотренных в бюджете на содержание и техническое обслуживание, и 800 тыс. долларов из 3 млн долларов — на ремонт. Можете не сомневаться, что составители бюджетов ВМС вознаградили нас тем, что сократили суммы по этим статьям, перечисляемые нам на следующий год, ровно на 600 тыс. долларов и 800 тыс. долларов соответственно. Затем мы смогли сэкономить еще 10% от уменьшенной суммы и должным образом вернули эти деньги.
В течение этого периода показатели боеготовности Benfold заметно повысились. В 1997 году во время Иракского кризиса мы находились в Персидском заливе в качестве корабля поддержки эскадры, перебро¬шенной в залив, и нам давали самые трудные задания. Мы добились самых высоких результатов в артиллерийской стрельбе на Тихооке¬анском флоте. Мы установили новый рекорд по продолжительности тренировочного цикла, предваряющего развертывание (во время подготовки к нашему следующему заданию), который обычно занимает 52 дня (22 — в порту, и 30 — на море). Мы провели его за 19 дней (5 — в порту, и 14 — на море) и заслужили 33 бесценных дня отпуска на берегу.
Когда я поднялся на борт Benfold, во всех ВМС была очень высокая текучесть кадров. На 2-й срок службы оставались меньше половины всех моряков — мало кого привлекала перспектива получить значительные привилегии всего лишь через 20 лет, уйдя в отставку. На Benfold текучесть кадров было поистине удручающей — из старого состава оставались только 28% военнослужащих. Иными словами, служба на корабле вызывала неприязнь фактически у 3 из 4 самых молодых моряков, то есть той возрастной группы, представители которой более всего нужны ВМС, если там собираются создать «критическую мас¬су» из надежных старшин и квалифицированных специалистов.
Как наш подход повлиял на стабильность кадрового состава на Benfold? Даже мне это кажется невероятным, но цифры не лгут. Процент тех, кто оставался на службе, для двух наиболее важных категорий подскочил с 28 до 100%, и больше эта цифра не менялась. Все профессиональные моряки Benfold продлили свой контракт еще на один срок. Если бы нам пришлось искать им замену, мы бы потратили окало 100 тыс. долларов на обучение каждого новобранца. И значитель-ная экономия средств — только «цветочки». Основной «урожай» -сохранение на службе высококвалифицированных работников, польза от которого просто неизмерима.
Когда я принял командование Benfold, я понял, что никто, включая меня, не способен принимать все без исключения решения на корабле. Я должен был научить моих людей думать самостоятельно и иметь собственные видение проблемы и мнение. Предоставить людям пол¬номочия — значит определить границы их возможных действий, а за¬тем предоставить им свободу действий.
Но в чем эта свобода? (И каковы ее границы? Я предпочитал проявлять выдержку. Всякий раз, когда в результа¬те какого-нибудь решения могли возникнуть угроза жизни человека или нанесения ему телесных повреждений, неоправданная трата денег налогоплательщиков или ущерб судну, мои подчиненные должны были советоваться со мной. Во всех остальных случаях команда получила право принимать самостоятельные решения? Даже если эти решения оказывались неправильными, я поддерживал свой экипаж. К счастью, ониучилисъ на своих ошибках. И чем больше полномочий они получа¬ли, тем лучше проходило это обучение.
Используя торжественную церемонию награждения за хорошую работу, мы создали возможность обучения в каждой смене. Мы сделали так, что у каждого моряка были время и мотивация к тому, чтобы совершенствовать свои рабочие навыки; считалось недостаточным просто справляться со своей работой.
В результате мы получили такой уровень продвижения по службе, который побил самые высокие показатели. В ВМС получение следую¬щего звания зависит от того, как хорошо вы проходите стандартные тесты. Все те, кто готов к продвижению, выполняют их в одно и то же время, и новые звания получают те, кто показывает самые высокие результаты. Когда я принял командование кораблем в 1997 году, чле¬ны моей новой команды получали звания реже, чем в среднем в ВМС. В 1998 году я представил к присвоению звания 86 моряков, что свиде¬тельствует о значительном повышении самооценки почти трети эки¬пажа корабля. В настоящее время моряки Benfold получают новые зва¬ния в 2 раза чаще, чем в среднем по ВМС.
Суть в том, что новая обстановка на борту Benfold сформировала коллектив единомышленников, которые «расцвели» в атмосфере мягкой дисциплины, творчества, юмора и гордости. В ВМС заметили, что всего спустя 7 месяцев с того момента, как я стал капитаном, Benfold получил Spokane Trophy, награду, учрежденную в 1908 году знамени¬тым поклонником военно-морского флота президентом Теодором Рузвельтом. Она вручается каждый год кораблю, который демонстрирует самую высокую боевую готовность на Тихоокеанском флоте.
Вскоре после сообщения о вручении нам награды мой начальник, командующий эскадры, прислал мне по электронной почте поздрав¬ления. Однако не почивайте на лаврах, предупреждал он. Его корабль не только получил равнозначную награду на Атлантическом флоте, но также набрал на артиллерийских стрельбах самое большое в истории ВМС количество очков — 103,6 из 105 возможных. «Пока вы не побьете мой рекорд, — писал он, — я не желаю слышать ни одного крика ликования на борту корабля ВМС Benfold».
Две недели спустя в соответствии с графиком мы должны были принимать участие в нашем соревновании по артиллерийской стрельбе. Я ничего не сказал команде; я просто прикрепил текст сообщения на лафет орудия. Мы набрали 104,4 очка из 105 возможных, после чего я позволил своей команде написать ответ командующему. Я его не чи¬тал, но, думаю, они вволю позлорадствовали.
Benfold продолжал превосходить практически все существующие на Тихоокеанском флоте нормы, а зачастую команда побивала установленные ранее рекорды. Честно говоря, я не имел никакого отношения к этим победам. Я считал, что моя работа — создавать на корабле атмосферу, позволяющую людям раскрыть свои возможности. Если она создана, то люди могут достигнуть поистине небывалых высот."
От Olga
К 2503 (04.06.2008 03:17:16)
Дата 05.06.2008 14:02:33

"Лишний билетик"))

Доброго здравия всем!

У меня есть две лишненькие)) книжечки.. Ежли кому надо-пишите..

С уважением,
Ольга
От Сергей
К 2503 (04.06.2008 03:17:16)
Дата 04.06.2008 22:15:07

Добавь, что куплена мной- год искал после того как её здесь на сайте усл (-)
От antaress
К 2503 (04.06.2008 03:17:16)
Дата 04.06.2008 09:30:56

Re: Это ВАШ...

день добрый
в электронном виде нет книги? яндекснул безрезультатно (
спасибо )
От 2503
К antaress (04.06.2008 09:30:56)
Дата 04.06.2008 14:50:56

Re: Это ВАШ...

>день добрый
> в электронном виде нет книги? яндекснул безрезультатно (
>спасибо )

есть добрые люди, работают, на данный момент времени еще не закончили
От antaress
К 2503 (04.06.2008 14:50:56)
Дата 04.06.2008 17:33:22

Re: Это ВАШ...

большое человеческое С П А С И Б О ))
От 2503
К 2503 (04.06.2008 03:17:16)
Дата 04.06.2008 03:18:50

Матрос заснул во время несения вахты

Мое самое яркое воспоминание датируется 1994 годом, когда я служил старшим по¬мощником командира на корабле Shiloh. Матрос заснул во время несения вахты. Этот проступок считается крайне серьезным, потому что, если вы потеряете бдительность, могут погибнуть люди. На молодого матроса был составлен рапорт (рассматривайте это как обвинение в совершении пре¬ступления), и я должен был принять решение о том, следует ли напра¬вить это дело на рассмотрение судьи (командира) или снять обвинение. Это было элементарное дело: заснул во время вахты, значит, вино¬вен. Не было никакой необходимости ломать голову над его обстоя¬тельствами. Поэтому я без дальнейшего разбирательства отправил матроса к командиру, чтобы тот определил ему наказание.
К моему крайнему удивлению, капитан поинтересовался у матроса, почему тот заснул на вахте. Матрос ответил, что всю ночь не спал, по¬тому что убирал грязное рабочее помещение. Почему ему пришлось не спать, чтобы вычистить его? Потому что капитан-лейтенант сказал ему, что работа должна быть сделана до 8 утра. «Капитан-лейтенант, почему вы не дали ему больше времени на выполнение этого задания?» «Потому что командир дивизиона сказал мне, что это должно быть сделано». Я немедленно понял, куда это приведет, и начал покрывать¬ся потом. Капитан повернулся к командиру дивизиона, который по¬вернулся к командиру подразделения (к этому моменту я уже стоял в луже пота), который повернулся ко мне и сказал: «Старший помощ¬ник приказал мне сделать это к 8 утра».
Откуда, в конце концов, я мог знать, что у них такой недостаток в рабочей силе, что им придется заставить кого-то работать всю ночь, чтобы выполнить этот приказ? Но на самом деле я обязан был это знать или по крайней мере продемонстрировать готовность выслушать, ко¬торая позволила бы офицерам безбоязненно объяснить мне, почему выполнение моего приказа является проблематичным. Я не знал всех обстоятельств и не понимал, что для выполнения задания, о котором я распорядился, не хватает ресурсов. Капитан снял обвинение, а я по¬чувствовал себя полным, законченным идиотом. Я пообещал себе, что в следующий раз никогда не отдам приказ, не сформулировав четко задачу, не предоставив время и средства для ее выполнения и не убе¬дившись, что мой экипаж достаточно подготовлен для того, чтобы сде¬лать это надлежащим образом.
От KM
К 2503 (04.06.2008 03:18:50)
Дата 04.06.2008 12:58:28

По сравнению с нашим традиционным:

Добрый день!

..."горячку пороть не будем, но чтоб к утру все было сделано", все вот это:

>Откуда, в конце концов, я мог знать, что у них такой недостаток в рабочей силе, что им придется заставить кого-то работать всю ночь, чтобы выполнить этот приказ? Но на самом деле я обязан был это знать или по крайней мере продемонстрировать готовность выслушать, ко¬торая позволила бы офицерам безбоязненно объяснить мне, почему выполнение моего приказа является проблематичным. Я не знал всех обстоятельств и не понимал, что для выполнения задания, о котором я распорядился, не хватает ресурсов. Капитан снял обвинение, а я по¬чувствовал себя полным, законченным идиотом. Я пообещал себе, что в следующий раз никогда не отдам приказ, не сформулировав четко задачу, не предоставив время и средства для ее выполнения и не убе¬дившись, что мой экипаж достаточно подготовлен для того, чтобы сде¬лать это надлежащим образом.

выглядит детским садом.

С уважением, КМ
И не путайте подводную лодку с подледной водкой (с)
От serg
К KM (04.06.2008 12:58:28)
Дата 04.06.2008 14:11:24

Re: По сравнению...

Доброго времени суток!

>выглядит детским садом.

Почему? По-моему, фраза "Сколько времени вам для этого нужно?" в большинстве случаев предотвращает все возможные недоразумения.
Или я Вас неправильно понял?

С уважением, serg
От KM
К serg (04.06.2008 14:11:24)
Дата 04.06.2008 14:44:29

Re: По сравнению...

Добрый день!

>>выглядит детским садом.
>
>Почему? По-моему, фраза "Сколько времени вам для этого нужно?" в большинстве случаев предотвращает все возможные недоразумения.
>Или я Вас неправильно понял?

Я о практике работы, при которой человеку дается задание заведомо больше, чем он может выполнить.
В результате такого давления одни ломаются, зато у других проявляются инициатива, смекалка и психологическая устойчивость, необходимые командиру. Хорошо это или плохо - дело другое и отнюдь неоднозначное для разных обстоятельств.

Относительно же "всех возможных недоразумений" - их не предотвратить с гарантией. Если у меня спросят, сколько мне времени/ресурсов надо для работы, я, естественно, запрошу с запасом. Эффективность при этом может пострадать.

С уважением, КМ
И не путайте подводную лодку с подледной водкой (с)
От 2503
К 2503 (04.06.2008 03:18:50)
Дата 04.06.2008 03:20:36

кризис управления во время иракского кризиса 1997 года

Иногда существующие в ВМС проблемы с передачей сообщений имели очень серьезные последствия; так во время иракского кризиса 1997 года неразбериха с оборудованием чуть было не вывела из строя весь флот, базировавшийся в Персидском заливе. И из всех побед, одер¬жанных мною в сфере коммуникаций во время пребывания на Benfold, больше всего горжусь работой радиста 1-го класса Джона Рафалко из города Уилкис-Барр, штат Пенсильвания. Рафалко смог разобраться в сложившейся ситуации и без посторонней помощи вывести всех из этого ужасного тупика.
В 1997 году способы связи между кораблями ВМС на море были очень далеки от революционных достижений в области цифровых тех¬нологий. Несмотря на то что вооруженные силы начали первыми ис¬пользовать для связи спутники, никто никогда не задумывался о том, что потребность в информации может значительно возрасти. Одним из основных недостатков, выявленным во время операции «Буря в пустыне» против Саддама Хусейна (1991 год), было отсутствие воз¬можностей передать большие объемы информации тем, кто находил¬ся на линии фронта. Мы никогда не вкладывали деньги в увеличение пропускной способности каналов связи. Система связи, несомненно, была защищенной: вы могли посылать с ее помощью сверхсекретную информацию, потому что в отличие от передачи через Интернет све¬дения были надежно зашифрованы. Но, к сожалению, все каналы свя¬зи были забиты срочными сообщениями, которые так и не доходили до своего адресата.
Во время иракского кризиса 1997 года ситуация осложнилась до такой степени, что бывали моменты, когда до 7 тыс. оперативных сообщений могли «заблудиться» или просто «застрять». Некоторые из сообщений не могли достичь своих адресатов в течение 5-6 дней, что оставляло некоторых капитанов «за бортом» событий. Некото¬рые сообщения вообще пропадали. Те, кто был на головном кораб¬ле противовоздушной обороны, оказались в столь безысходной си¬туации, что начали использовать для передачи зашифрованных данных коммерческую спутниковую связь по цене 10,5 долларов за
минуту. Парадокс состоял в том, что Benfold и многие другие корабли были
оборудованы новой спутниковой системой, разработанной для рече¬вой связи и быстрой передачи данных, необходимых для запуска «то¬магавков». К сожалению, принципы работы этой системы оставались тайной для большинства радистов, которых просто-напросто не об¬учили тому, как ее применять и каковы ее возможности. Тут-то на сце¬не и появляется радист Benfold Джон Рафалко.
Джон часами читал технические справочники с описанием новой си¬стемы. Затем он сказал мне, что она может решить все наши проблемы со связью в пределах всего Персидского залива. Это, без сомнения, была та новость, которую адмиралы ждали еще вчера. Но, следуя принципу рабо¬ты в системе, мы сначала доложили об идее Рафалко начальнику штаба, отвечающему за связь, а тот, конечно же, решил, что это идея пустая. На¬чальник штаба отметил, что его беспокоит тот факт, что для претворения этой идеи придется отвлечь от основной работы личный состав, которого итак не хватает, и он считает, что будет неправильно использовать дан¬ную систему с целью, отличной от той, для которой она была разработана.
Шесть недель спустя, когда корабли флота США оказались почти отрезанными друг от друга и от внешнего мира, я решил действовать в одиночку и послал адмиралу, командующему моей боевой группой, срочное сообщение, в котором подробно излагал идею Рафалко и объяс¬нял, почему я считаю, что она будет эффективной. Идея ему понрави¬лась, и он приказал немедленно заняться ее реализацией.
Практически немедленно нам выделили вертолет, и мы начали «ка¬тать» Джона Рафалко по всему Персидскому заливу, чтобы он об¬учил радистов с других кораблей пользоваться системой. Он превра¬тился в настоящую суперзвезду, и мы им очень гордились. Наш старшина 1-го класса с легкостью превзошел всех специалистов в об¬ласти связи, имеющих на форме золотые галуны.
Новая система стала именно тем, что было нужно, и отлично рабо¬тала. Проблема с задержкой сообщений была решена буквально за одну ночь. Каналы связи системы были настолько вместительными, а пере¬дача настолько четкой, что мы могли передавать море сообщений* Не¬ожиданно у кораблей появилась возможность связываться друг с дру¬гом без каких-либо проблем 24 часа в сутки.
Моя роль во всей этой истории состояла только в том, что я выслу¬шал Рафалко, оценил его идею и сделал все возможное, чтобы насто ять на ее реализации, так как я был уверен в том, что это хорошая идея. Все остальное произошло благодаря таланту и сообразительности Ра-фалко. Единственное, о чем я сожалел, так это о том, что я не проявил больше настойчивости, чтобы довести дело до конца раньше. Эта ис¬тория является показательной в том плане, что мне следовало сразу же обойти бюрократические препоны и не допустить задержки в 6 не¬дель.
То, что сделал для ВМС всего лишь один радист, было феноменаль¬но. В военное время он вывел всех нас из кризиса и значительно повы¬сил боеготовность нашего флота в Персидском заливе и во всем мире. Когда мы вернулись в Сан-Диего, нас пригласили на встречу с ко¬мандующим Третьим флотом. На этом совещании, проходившем на высшем уровне, присутствовали только старшие офицеры — и Джон Рафалко. Поскольку идея принадлежала ему, я предоставил ему воз¬можность самому дать необходимые пояснения. Я никогда не испы¬тывал большей гордости, чем когда юный Рафалко выступал в роли учителя, а высшие чины превратились в его учеников. Было видно, что объяснения Рафалко произвели на адмирала сильное впечатление. На Ben/old истинный талант не имеет званий.
Когда Рафалко закончил свою службу на Benfold, о нем не забыли. Его сразу же забрали на работу в Белый дом, где он помогал установить самую современную систему связи для президента Соединенных Штатов.
История Джона доказывает, что не важно, насколько значительно ваше сообщение, - главное, чтобы оно было получено. Ведь если сообщение не получено, значит, нет общения. Вы должны в совер¬шенстве владеть всеми средствами передачи информации, а также готовностью их использовать — в противном случае вы будете раз¬говаривать с самим собой.
От 2503
К 2503 (04.06.2008 03:20:36)
Дата 04.06.2008 03:22:23

межпоходовый отдых в Дубае

Рискуйте! Но оправданно и расчетливо.
Если правило неразумно, нарушайте его!
В большинстве портов Персидского залива продажа алкогольных на¬питков запрещена, поэтому многие американские моряки не торопят¬ся на берег. Совсем другое дело - Дубай. Этот симпатичный город в Объединенных Арабских Эмиратах с населением около 300 тыс. чело¬век является одним из немногих портов в заливе, где нет «сухого» за¬кона, и мое первое его посещение прошло просто великолепно. Коман¬диры арендовали машину с водителем, и я путешествовал по всему городу как важный паша, то и дело останавливаясь для того, чтобы выпить пива. В это же время пять заказных автобусов возили мою ко¬манду по всем местам, где могли развлекаться находившиеся в уволь¬нительной моряки, и мне было приятно думать о том, как они, должно быть, веселятся.
Я ошибался. Когда я встретил одного из матросов, возвращавшего¬ся на корабль, я радостно спросил его, как ему понравился Дубай. Он ответил, что это отвратительное место и так же думают остальные чле¬ны команды. Это сразило меня наповал. Как кому-то мог не понра¬виться этот город?
Как оказалось, проблема заключалась в перевозке. Матрос объяс¬нил мне, что предоставленные им автобусы были разваливающимися колымагами на 60 пассажиров, за рулем которых сидели монстры, от¬казывавшиеся останавливаться в тех местах, где просили это сделать моряки. Кроме того, в ВМС существует правило, запрещающее моря¬кам использовать автобусы для самостоятельного передвижения по городу. В целях безопасности им не разрешается даже ходить пешком или брать такси.
Я считал, что моя команда такого не заслужила, поэтому немедлен¬но избавился от автобусов и взял напрокат 20 десятиместных микро¬автобусов. Таким образом, 10 моряков получали в распоряжение соб¬ственный микроавтобус с шофером и могли по своему желанию ехать в любое место в Дубай и его окрестностях.
Однако то, что я взял напрокат эти микроавтобусы, было наруше¬нием устава ВМС. Много лет назад некий счетовод из лучших намере¬ний посчитал, что более экономно использовать для моряков, отправ¬ляющихся в увольнение на берег, автобусы на 60 пассажиров. Но я считаю, что эта экономия должна быть сбалансирована с соображени¬ями безопасности и пожеланиями команды. С моей точки зрения, эти «бегемоты» не только неудобны, но и представляют собой очень уяз-
вимые мишени. Если один из них подвергнется нападению террорис-та, то могут погибнуть 60 моряков, в то время как попытка атаковать один из моих микроавтобусов может привести к тому, что пострадают в худшем случае 10 человек.
И это продиктовано не только соображениями простой рациональ¬ности. Я был в ужасе, когда летом 1996 года террористы взорвали во¬енный комплекс «Хобар Тауэре» в Саудовской Аравии, в результате чего были убиты 19 летчиков. В то время я работал с министром Пер¬ри, и мы вылетели в Эр-Рияд, чтобы оценить масштабы потерь. Мы стояли в огромной воронке, оставшейся после взрыва. Мы видели спальню, на потолке которой остался отпечаток тела летчика, которо¬го подбросило вверх ударной волной. Мы никогда не обсуждали это, но, возможно, для Уильяма Перри это был самый тяжелый день за все время его пребывания на посту министра обороны США. В ту минуту я принял решение, что никогда не допущу, чтобы подобное случилось с кем-либо из тех людей, за чью жизнь я буду отвечать.
Нарушало это правила или нет, но использование микроавтобусов было правильным решением. В тот вечер моя команда отправилась наслаждаться Дубай, а я лучше спал, зная, что они находятся в боль¬шей безопасности, чем раньше. Я даже назначил четырех человек (двух офицеров и двух главных старшин) в качестве «координаторов весе¬лья», отвечавших за то, чтобы мои моряки проводили свои увольни¬тельные на берегу максимально хорошо. Например, они нашли в мест¬ной газете «Khaleej Times» рекламу, в которой сообщалось о предстоящем концерте исполнителя в стиле «рэп» из США Кулио, проводимом в рамках его гастрольного тура. Пятьдесят моряков с нашего корабля в этот день отправились на берег, и еще 50-е другого корабля ВМС США, О'Ваппоп. Каждый день микроавтобусы разъезжали по всему Дубай, доставляя моих моряков на катание на лыжах с песчаных бар¬ханов в пустыне, купание в горных озерах, в торговые центры, театр, пляжные клубы и рестораны. В городе даже была закусочная с мекси¬канской кухней.
Кому мог не понравиться Дубай? Морякам со всех других кораблей США. Они по-прежнему тряслись по городу в огромных автобусах, ненавидя каждую минуту, проведенную в них. В конечном счете слу¬хи об их недовольстве просочились к вице-адмиралу Тому Фарго, ко¬мандующему Пятым флотом.
Как и я, Фарго считал, что Дубай является великолепным городом для увольнения на берег. Это был вопрос степени отличия и звания.
Командирам и адмиралам, которые путешествовали по городу в авто¬мобилях с кузовом типа «седан» с личными, шоферами, город очень нравился; военнослужащие рядового и сержантского состава не могли дождаться той минуты, когда они его покинут. Вскоре после того, как мы отказались от своих автобусов-развалюх, Фарго следовал по горо¬ду со своим административным помощником, обсуждая с ним жало¬бы, которые он слышал от моряков с других судов. Его водитель, офи¬цер контрразведки, услышал его слова и попросил разрешения высказаться. Получив такое разрешение, он пересказал ему слухи о том, что делается на Benfold. Фарго был изумлен и приказал своему адъютанту получить от меня письменный отчет обо всем, что мы сде¬лали.
Не имея представления о том, будут ли меня отчитывать или хва¬лить, я решил сознаться во всем и написал отчет на пяти страницах, где в краткой форме описал то, как Benfold превратил период службы в Персидском заливе из тягостной обязанности в увлекательное путе¬шествие. Я описал наши импровизированные средства — музыкаль¬ные видеосеансы, световые шоу — и в деталях рассказал о нашей про¬делке в Дубай, включая ту вольность, которую я позволил себя с несанкционированной арендой микроавтобусов. В конце своего отче¬та я попросил его оказать помощь в изменении правил, касающихся увольнений на берег.
Фарго изучил мой отчет. Он разослал его на все корабли, дис¬лоцирующиеся в Персидском заливе. Позже я слышал, что на авиа¬носце Nimiiz командир провел совещание со старшими офицерами, на котором обсуждалось то, как можно использовать наши методы работы в их экипаже. Одним словом, все командиры кораблей стре¬мились использовать мои методы работы, а я был среди них самым младшим по званию. Кстати, сейчас Том Фарго стал 4-звездным адмиралом и командует всем Тихоокеанским флотом. А кораб¬лям ВМС разрешено брать на прокат микроавтобусы вместо автобусов.
От 2503
К 2503 (04.06.2008 03:22:23)
Дата 04.06.2008 03:23:54

куртки

Со времен Второй мировой войны, а может быть, и раньше, морякам ВМС выдают штормовки, сделанные из уродливой синей парусины, не защищающей ни от воды, ни от холода. Для моих молодых моряков эти штормовки были тем модным нововведением, которого следовало избегать всеми силами. Один из наших матросов, рассматривая вещи в магазине одежды для моряков, нашел гражданский вариант штор¬мовки, который ему понравился: сделанная из ярко-синего материала «Gore-Tex» со светоотражающими полосами, она к тому же имела вши¬тый спасательный пояс. Естественно, он немедленно сообщил мне о своей находке. Куртки ВМС стоят 150 долларов за штуку; эта стоила 90 долларов и превосходила ВМСовские по всем параметрам. А в виде дополнительной услуги магазин предлагал нанести на спину надпись «Корабль ВМС США Ben/old*. В отличие от того, что обычно закупа ло Министерство обороны США, это было более качественным при¬обретением за меньшие деньги.
«Прекрасная мысль», — сказал я. Мы воспользовались кредитной картой корабля для того, чтобы купить 310 курток, и раздали их всем без исключения. Экипаж выглядел сногсшибательно.
На следующий день у нашего причала пришвартовался другой ко¬рабль, и его экипаж увидел наших моряков, одетых в новые куртки. Через полчаса ко мне пришел главстаршина флота с этого корабля и сказал: «Мой капитан приказывает вам прекратить носить эти кур¬тки».
«Неужели? А почему?» — спросил я.
«У нас на корабле почти что бунт — экипаж хочет такие же».
Если бы капитан этого корабля не был самым старшим по званию командиром на Тихоокеанском флоте, я бы просто рассмеялся в лицо этому главному старшине флота. Но, согласно правилам ВМС, офи¬цер, имеющий более высокое звание, отвечает за безопасность на при¬чале, а он решил, что существует угроза стабильности ситуации на при¬чале, потому что его моряки захотели получить такие же куртки, как у моего экипажа.
«Почему бы просто не купить вашим подчиненным такие же курт¬ки?» — спросил я.
«Они их разворуют, — ответил он. — Прежде чем войти в порт, мы собираем все штормовки и прячем их под замок. Этим людям нельзя доверять».
Как отличались наши корабли! Мы никогда не беспокоились о том, что моряки Benfold могут украсть куртки. При желании они могли носить их и тогда, когда были дома. И они действительно настолько гордились своими новыми куртками, что снимали их очень редко.
Я сказал этому джентльмену, что считаю приказ его капитана не¬правомерным и отказываюсь его выполнять. Если он будет настаивать, я буду рад отправиться к адмиралу и немедленно предстать перед во¬енным судом.
Даже если я и отреагировал слишком бурно, мне кажется, это было оправданно. Мне вспомнился один инцидент, происшедший во время моей работы с министром обороны Перри.
Четыре вида Вооруженных сил США используют свой собственный бюджет по-разному. ВВС обращают особое внимание на условия жиз¬ни: они предоставляют своим людям прекрасные дома, великолепно оборудованные базы и превосходную медицинскую помощь. Сухопут ные войска и морская пехота занимают практически противополож¬ную позицию. В результате комфортабельная база ВВС может распо¬лагаться по соседству с базой сухопутных войск, солдаты которой жи¬вут в бараках. Естественно, подобный контраст не мог не вызывать различные толки. И вот командование сухопутных войск и морской пехоты обратилось к Перри с просьбой забрать деньги из бюджета ВВС и передать им, чтобы они могли улучшить свои базы. Он несколько минут обдумывал эту просьбу, а затем отказал, заявив, что нужно ста¬вить перед собой задачу, предполагающую не снижение высокого уров¬ня до низкого, а «подтягивание» низкого до высокого.
Это стало для меня в определенном смысле прописной истиной. А теперь, вместо того чтобы купить своему экипажу новые куртки, ка¬питан другого корабля хотел, чтобы их перестали носить мои моряки, и я не собирался этого допускать. Он мот попытаться уволить меня, но я не мог поступить иначе.
Приходивший ко мне главный старшина флота сообщил мой ответ своему капитану и вернулся через полчаса с новым распоряжением: «Мой командир решил, что вы все-таки можете носить эти куртки».
Этот корабль мог позволить себе купить подобные куртки, но так этого и не сделал. Тем временем так называемая «куртка Benfold» ста¬ла очень популярной, и командующий моего отряда заказал такие курт¬ки для пяти других кораблей, находившихся под его командованием.
От 2503
К 2503 (04.06.2008 03:23:54)
Дата 04.06.2008 03:25:49

осмотр корабля Ком ВС США на Ближнем Востоке

Практически каждый моряк на корабле принял участие в програм¬ме. К моменту, когда 3 октября мы вошли в Бахрейн, я уже мог при¬своить своему первому молодому моряку квалификацию «Специалист срочной службы по ведению боевых действий надводных сил». Это был 20-летний моторист Джозеф Коттон. Он был очень горд (и заслу¬женно!) своим достижением.
Вскоре мы узнали, что Энтони Зинни, 4-звездный генерал морской пехоты, командующий вооруженными силами на Ближнем Востоке, хочет посетить и осмотреть наш корабль. Что ж, подумал я, какое уди¬вительное совпадение,
К моменту прибытия генерала я собрал всех моряков срочной служ¬бы на взлетно-посадочной площадке. Среди них был и моторист Кот-тон, которого в этот день я выбрал на роль «звезды». Генерал Зинни прибыл на корабль в сопровождении вице-адмирала Тома Фарго, по¬сла США в Бахрейне, охраны и толпы помощников. Я попросил гене¬рала оказать честь мотористу Коттону и прикрепить ему на форму зна¬чок ESWS. Он был счастлив сделать это. Прикрепление нагрудных знаков рядовым адмиралами и генералами равносильно «целованию» политиками детей,
«А теперь, сэр, — сказал я, — корабль готов к вашему осмотру».
«Готов следовать за вами», — ответил генерал.
«В другой раз, сэр. Сегодня показывать вам корабль будет моторист Коттон».
«Как вы сказали?!»
«Вас будет сопровождать моторист Коттон».
Генерал никак не мог понять, что я сказал. Его 4 звезды ярко блесте¬ли на солнце. Он и Коттон находились на двух противоположных кон¬цах шкалы военного жалованья.
«Сэр, - сказал я, - показ судна является одним из требований для получения этого значка, и я абсолютно доверяю мотористу Коттону. Он знает корабль не хуже меня».
Зинни был потрясен тем, что я могу пожертвовать возможностью личного общения с 4-звездным генералом и позволить моряку сроч¬ной службы сопровождать его. Генерала поразило, что вежливый 20-летний юноша не был смущен и ничего не перепутал и, кроме того, обладал обширными знаниями о корабле. Гость остался очень доволь¬ным. Это была полная победа.
В этот вечер генерал Зинни должен был выступать с речью, посвя¬щенной вопросам руководства, на балу по случаю годовщины ВМС. Как позже мне рассказал Том Фарго, по дороге на бал он порвал текст своей речи и набросал тезисы новой. В ней он уделил основное внимание прин¬ципам руководства на корабле ВМС США Benfold, особенно тому, как мы помогаем нашим молодым морякам брать на себя ббльшую ответ¬ственность, включая обязанности по проведению спокойных, квалифи¬цированных показов судна высокопоставленным лицам, звание кото¬рых настолько высоко, что некоторые офицеры на других судах теряют дар речи в их присутствии. Те, кто слушал Зинни, поняли, что он имел в виду. Это был звездный час Benfold — с этого дня мы получили репута¬цию самого передового корабля в Персидском заливе.
От harden
К 2503 (04.06.2008 03:25:49)
Дата 05.06.2008 23:05:03

Re: осмотр корабля...

Если поверить этому, и если глубоко и серьезно задуматься над этим, сопоставить, - то слов найти будет нельзя...
От Last~Elf
К harden (05.06.2008 23:05:03)
Дата 06.06.2008 00:21:05

Re: осмотр корабля...

>Если поверить этому, и если глубоко и серьезно задуматься над этим, сопоставить, - то слов найти будет нельзя...

Я никогда не служил, а тем более не в подводном флоте. Тем не менее, всегда об этом мечтал, и мечта моя никогда не осуществится, потому что не в той стране радился, потму что невовремя родился, потому что немного калека, потому что не в той стране живу. Так вот, даже не будучи никогда на флоте, и слыша рассказы о состоянии этого самого флота, о том как принимались решения, о том что делалось и чего не делалось, даже стороннему человеку становится как-то горько на душе...

Когда читаешь как оно могло бы выглядеть, как это все можно было бы сделать и чего можно было бы добиться становится горько вдвойне...
От Last~Elf
К Last~Elf (06.06.2008 00:21:05)
Дата 06.06.2008 00:29:25

Re: осмотр корабля...

Я вижу на этом форуме почти каждый день расказы о тех ублюдках и вредителях, которые не хотели на флот, которых туда силком тянуть нужно было. Читаю о приспособленцах, тех кто могли и незахотели там что-либо изменить...

И одновременно я вижу себя, который всегда об этом мечтал, во что-то верил, но никогда не получил даже малейший шанс туда попасть...

На этом месте горечь заменяется открытой злобой...

...

При всех их заскоках, я снимаю шляпу перед американцами...
От serg
К Last~Elf (06.06.2008 00:29:25)
Дата 06.06.2008 13:30:04

Re: осмотр корабля...

Доброго времени суток!

Я не знаю, сколько Вам лет, но думаю, что пока не очень много. :-)
Позволю себе дать совет: не воспринимайте жизнь как чёрно-белую, в ней много полутонов. И люди ВЕЗДЕ одинаковы. И вряд ли есть "хорошие" и "плохие" в чистом виде, а есть хорошие_или_плохие_в_зависимости_от_обстоятельств.
Если Вы внимательно читали отрывки, приведённые уважаемым 2503, то могли увидеть это и ТАМ тоже.

С уважением, serg
От Last~Elf
К serg (06.06.2008 13:30:04)
Дата 06.06.2008 15:19:13

23 (-)
От 2503
К Last~Elf (06.06.2008 00:29:25)
Дата 06.06.2008 05:57:52

Не все так плохо. Во всяком случае было


Книгу Абрашеффа воспринял безо всякого "даст ист фантастиш", ибо многое знакомо и понятно по моему первому экипажу.

Кстати сам Абрашефф ушел из ВМС США, и думаю не все там было просто
От 2503
К Last~Elf (06.06.2008 00:29:25)
Дата 06.06.2008 05:57:44

Не все так плохо. Во всяком случае было


Книгу Абрашеффа воспринял безо всякого "даст ист фантастиш", ибо многое знакомо и понятно по моему первому экипажу.

Кстати сам Абрашефф ушел из ВМС США, и думаю не все нам было просто